七一五所

　　積極探索科研院所特色技能人才培養(yǎng)模式

　　七一五所是我國水聲裝備骨干研究所，堅(jiān)持以高質(zhì)量發(fā)展為牽引，傳承匠心，聚力賦能，積極探索科研院所技能人才培養(yǎng)模式，技能人才已成為科技成果轉(zhuǎn)化和裝備高質(zhì)量制造的重要力量，有力推動了強(qiáng)軍首責(zé)的履行與使命任務(wù)的完成。現(xiàn)有技能人員683人，其中全國技術(shù)能手1人、浙江工匠1人、浙江青年工匠2人,高級技師8人、技師19人，技能人才隊(duì)伍平均年齡32歲，大專及以上學(xué)歷人員占比73%，年齡、專業(yè)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。

　　一、守初心、鑄匠心，打造知識型、創(chuàng)新型技能人才隊(duì)伍

　　一是注重初心教育，弘揚(yáng)工匠精神，定期選拔表彰“青年崗位能手”和“十大優(yōu)秀青年”，樹典型、立標(biāo)桿，提升技能人才榮譽(yù)感，增強(qiáng)使命擔(dān)當(dāng)。二是扎緊“入口”、拓寬“出口”，每年從職業(yè)技術(shù)學(xué)院招聘大專以上畢業(yè)生充實(shí)到生產(chǎn)一線，同時(shí)加強(qiáng)考核，對末位5%能崗不匹配人員予以調(diào)換崗位或解聘，激發(fā)技能人才隊(duì)伍活力。三是打通職業(yè)技能等級晉升通道，組織制定15個工種的職業(yè)技能評定標(biāo)準(zhǔn)及理論知識題庫，編制電裝、換能器制造等工種特色教材，強(qiáng)化技能培訓(xùn)，2020年完成416人職業(yè)技能等級認(rèn)定，徹底解決了技能人員因從事工種特殊而無法在地方取得技能等級證書的歷史遺留問題，提升了技能人員的職業(yè)認(rèn)可度。

　　二、搭平臺，筑賽道，營造學(xué)技術(shù)、比技能的良好氛圍

　　一是定期開展技能人員論文交流活動，2020年征集工人論文55篇，評選表彰優(yōu)秀論文30篇，編輯出版《技術(shù)工人論文集》在全所發(fā)布，反響良好。二是將技能比賽作為每年必辦的傳統(tǒng)賽事,近三年來參加各類技能比賽人數(shù)達(dá)到454人，一批年輕優(yōu)秀技能人才脫穎而出，在全國“匠心杯”技能大賽、浙江省及杭州市科技型企業(yè)技能比賽中屢獲佳績。三是開展“五小”評比活動，有效提升生產(chǎn)效率和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，2019年、2021年共評選“五小”成果79項(xiàng)，其中科研類一等獎成果《陶瓷切割機(jī)》將裝配效率提高超過57倍。

　　三、抓融合，解難題，構(gòu)建科研院所技能人才開發(fā)模式

　　一是成立以全國技術(shù)能手領(lǐng)軍的技師工作室，19名成員均來自生產(chǎn)一線崗位，2020年完成工藝裝備類、技術(shù)方法類等五大類技術(shù)成果共143項(xiàng)，成效斐然。二是大力推廣QC活動，將QC活動成效與崗位質(zhì)量目標(biāo)、年度考核評優(yōu)等掛鉤，激發(fā)技能人員參與QC活動的積極性，大大提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，共獲得各級QC成果獎178個，其中全國級12個、省部級13個、杭州市級36個。三是強(qiáng)化導(dǎo)師帶徒，做好技能和文化傳承。

　　 七一六所

　　創(chuàng)新機(jī)制  促進(jìn)人才成長  激發(fā)人才活力全力推動高質(zhì)量發(fā)展

　　近年來，七一六所聚焦三項(xiàng)制度改革，探索構(gòu)建靈活高效的干部、人才、薪酬管理機(jī)制，在推動干部隊(duì)伍年輕化、提升人才引培質(zhì)量、完善人才激勵模式等方面大膽創(chuàng)新，取得顯著成效，實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量發(fā)展。

　　一、以優(yōu)秀年輕干部為重要抓手，持續(xù)增強(qiáng)干部隊(duì)伍整體戰(zhàn)斗力

　　著眼近期需求和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，統(tǒng)籌謀劃做好干部隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃。制定人才發(fā)展規(guī)劃，提出十三五末“80后”中干占比超40%目標(biāo)；并通過優(yōu)秀年輕干部推薦、崗位鍛煉、重大項(xiàng)目考驗(yàn)等多種方式，來持續(xù)發(fā)掘、培養(yǎng)和使用優(yōu)秀年輕干部。

　　統(tǒng)籌做好干部進(jìn)退留轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)干部隊(duì)伍有序新老更替。定期集中遴選50名左右優(yōu)秀年輕骨干進(jìn)入中干“人才池”，成熟一批使用一批；對到期到齡、考核和履職不理想的干部，因人施策，可轉(zhuǎn)至專家序列、任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)或重返科研崗位，對于干啥啥不行的則一擼到底。

　　聚焦能力素質(zhì)與崗位匹配，持續(xù)加強(qiáng)干部管理和培養(yǎng)。對提拔中干實(shí)行一年試用期制度，每年組織全體中干開展40學(xué)時(shí)的業(yè)務(wù)和管理培訓(xùn)，組織新任干部三年輪訓(xùn)，選送優(yōu)秀年輕干部攻讀博士，通過多崗位鍛煉為優(yōu)秀年輕干部提供歷練平臺，加速成長。

　　二、直面人才競爭，突破人才引培瓶頸

　　面對“引不來、留不住”問題，“十三五”期間，所以市場化為抓手，充分參與市場競爭，多措并舉引才育才。

　　一是強(qiáng)化市場對標(biāo)，提升人才引進(jìn)競爭力。編制“高精尖缺”人才需求目錄，進(jìn)行靶向引才；成立北京、上海引才平臺，對標(biāo)當(dāng)?shù)匦匠辏M(jìn)行屬地化引才；制定高端人才和基礎(chǔ)人才專項(xiàng)計(jì)劃，配套專項(xiàng)政策保障，進(jìn)行談判式引才；采取校企聯(lián)合、內(nèi)部推薦、獵頭舉薦等多種方式，精準(zhǔn)引才。

　　二是強(qiáng)化內(nèi)部競爭，加速人才成長。針對骨干人才，制定專項(xiàng)送培辦法，競爭擇優(yōu)選送到國內(nèi)外知名高校攻讀博士；建立院士工作站和行業(yè)級研發(fā)中心，搭建創(chuàng)新創(chuàng)造平臺；建立高級人才體系，打通技術(shù)人才發(fā)展通道。

　　三、構(gòu)建“五元”薪酬模式，人才激勵提檔升級

　　構(gòu)建以基本薪酬為“一元”、績效薪酬為“二元”、表彰獎勵為“三元”、職務(wù)津貼為“四元”，中長期激勵為“五元”的“五元”薪酬激勵模式，深層次、多維度激勵員工。

　　一是加大基本薪酬占比，保障員工基本生活水平，進(jìn)一步滿足員工的生理和安全需要。二是建立績效薪酬保障機(jī)制。對領(lǐng)導(dǎo)干部和專家，將薪酬與績效考核強(qiáng)掛鉤，激發(fā)工作積極性；對科研人員，將績效薪酬的浮動幅度控制在合理范圍內(nèi)，進(jìn)一步保障員工的穩(wěn)定性；三是重置表彰獎勵。進(jìn)一步聚焦重大項(xiàng)目爭取、重點(diǎn)技術(shù)攻關(guān)和科技創(chuàng)新，獎勵優(yōu)秀、表彰先進(jìn)、突出貢獻(xiàn)；四是實(shí)施職務(wù)津貼制度。對重大科技創(chuàng)新項(xiàng)目負(fù)責(zé)人實(shí)施職務(wù)津貼激勵，進(jìn)一步促進(jìn)項(xiàng)目質(zhì)量、效率雙提升；五是建立中長期激勵機(jī)制。推進(jìn)所本部崗位分紅、下屬公司超額利潤分享和優(yōu)勝企業(yè)股權(quán)激勵等中長期激勵，將單位利益和員工利益捆綁，進(jìn)一步激發(fā)人才活力。

　　 中船澄西

　　多措并舉，穩(wěn)步推進(jìn)三項(xiàng)制度改革

　　中船澄西船舶修造有限公司始建于1973年12月,主要從事船舶修理改裝、船舶建造、海洋工程修造、風(fēng)力發(fā)電塔制作、鋼結(jié)構(gòu)件制作等業(yè)務(wù)。多年來，公司積極深入推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，營造良好的人才成長環(huán)境，為高質(zhì)量發(fā)展提供可靠的人才保障。

　　一、建立科學(xué)系統(tǒng)的選人用人機(jī)制，強(qiáng)化干部考核與日常監(jiān)督，營造“能上能下”的用人氛圍

　　修訂完善《中船澄西中層領(lǐng)導(dǎo)人員管理辦法》，細(xì)化組織選拔工作流程，明確必須經(jīng)過民主推薦、干部人事檔案審核和聽取紀(jì)檢部門意見，必須重點(diǎn)考察人選德、能、勤、績及廉潔從業(yè)等內(nèi)容，形成選拔任用工作紀(jì)實(shí)，突出選拔任用各級把關(guān)，將選拔任用工作流程制度化。

　　公司堅(jiān)持月度與年度綜合考核相結(jié)合的方式開展領(lǐng)導(dǎo)人員考核評價(jià)，將月度和年度考核結(jié)果分別與月度績效獎金和職務(wù)調(diào)整、薪酬分配相掛鉤，建立了“能者上、平者讓、庸者下”的干部選拔、退出機(jī)制。近兩年有2人因年度綜合考核評價(jià)差退出領(lǐng)導(dǎo)崗位。

　　建立職業(yè)發(fā)展和專家遴選辦法，形成行政管理通道、專業(yè)等級通道與非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)通道，實(shí)現(xiàn)三種通道之間的轉(zhuǎn)換機(jī)制。近兩年共有7人退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，轉(zhuǎn)任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

　　開展優(yōu)秀骨干人才選拔和跨部門兼職交流機(jī)制，提升優(yōu)秀骨干人才管理能力。公司已開展5批次23名優(yōu)秀年輕骨干人才跨部門兼職交流。

　　二、盤活人力資源存量，加大考核力度，建立員工“能進(jìn)能出”良性流動機(jī)制

　　公司成立定崗定編工作小組,開展組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化，如推行“大部制”辦公，將黨群工作部、工會、總經(jīng)辦等部門合并成綜合管理部，人員編制壓縮10%；開展工作流程梳理，如在物資部推行“8庫合1”，將8個倉庫整合為1個綜合庫，減少保管工30人；組織開展員工工作分析，推進(jìn)崗位復(fù)合減編減員，管理輔助崗位編制將下降10%。

　　公司加強(qiáng)對員工考核，對考核優(yōu)秀的勞務(wù)派遣制員工按照《中船澄西員工勞動關(guān)系及用工關(guān)系管理辦法》實(shí)施用工性質(zhì)轉(zhuǎn)換；對考核差的員工，按《勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定予以解除勞動合同，從而提高員工的危機(jī)感。統(tǒng)籌公司本部與下屬單位的人力資源，實(shí)現(xiàn)大澄西人員利用率最大化。近兩年，投資公司5人競聘到本部工作，澄西本部與其他投資公司間共調(diào)配近70人。

　　“十三五”期間，公司共錄用397人，用工性質(zhì)轉(zhuǎn)換223人，解除終止勞動合同807人，員工人數(shù)共下降1100余人，有效控制了用工總量。

　　三、加大薪酬分配改革，推進(jìn)工資分類預(yù)算管理，促進(jìn)收入“能增能減”

　　公司推進(jìn)工資總額分類預(yù)算承包，構(gòu)建員工收入“能增能減”的考核機(jī)制，將工資總額分類預(yù)算到部門及下屬投資公司，并與模擬法人考核結(jié)果掛鉤。

　　公司強(qiáng)化不同崗位人員分配激勵模式，生產(chǎn)工人與生產(chǎn)物量、勞動效率掛鉤；經(jīng)營人員實(shí)行“固定工資+業(yè)績提成”的分配模式；管理人員工資總額預(yù)算與部門編制掛鉤；部門領(lǐng)導(dǎo)班子收入與部門考核結(jié)果掛鉤。



| 來   源：集團(tuán)公司人力資源部
| 責(zé)   編：王   琦
| 校   對：高紅梅
| 審   核：項(xiàng)   麗/甘豐錄